Addenda Software, Espace Presse
AddenDa apporte son expertise en matière de gestion des achats et de la relation fournisseurs, dans l'Oeil Expert du CXP - Mai 2011
Introduction
Aujourd’hui, une entreprise, quel que soit son domaine d’activité, doit avoir une « vraie » stratégie achat. Il est de la responsabilité du service achat d’élaborer et de mettre en place un processus qui rationalise la démarche et optimise la gestion des fournisseurs.
Pendant des années, les stratégies achats étaient principalement axées sur la diminution des coûts, d’où la notion de « COST KILLER ». La suprématie du moins disant a conduit à une dégradation dans les relations avec les fournisseurs pouvant aller jusqu’à impacter la productivité de l’entreprise.
Avec la professionnalisation de la fonction, les acheteurs sont devenus de véritables gestionnaires qui doivent non seulement tenir compte de contraintes légales, juridiques, environnementales, … mais également produire un reporting d’activité aussi bien financier que comptable.
Face à ces enjeux, la direction achat est dans l’obligation de repenser sa politique, son organisation et sa stratégie afin de s’imposer en tant qu’acteur majeur dans l’entreprise.
La mise en place d’une stratégie achat est l’occasion de revisiter ses processus internes et d’identifier clairement les lignes directrices à suivre. Pour ce faire, il faut respecter 5 étapes clés :
| - Cartographier les achats - Analyser l'organisation et les processus internes - Identifier les leviers de performance - Déterminer la stratégie fournisseurs - Définir la conduite du changement |
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Cartographier les achats
Cette première étape consiste à identifier les principales familles d’achat de l’entreprise, d’en déterminer les volumes et les chiffres d’affaires, l’objectif étant d’élaborer la courbe ABC des familles représentant 80% du C.A. achat.
En cartographiant les achats, il sera possible de différencier achats de production et hors production, et également de distinguer les familles à forte valeur ajoutée de celles à faible valeur ajoutée.
Au cours de cette phase, il est primordial de distinguer les achats dits chronophages afin de les automatiser au maximum en contractualisant avec les fournisseurs : « plus je maîtrise mon référentiel achat, mieux je contractualise et plus je suis dans une dynamique d’achats réfléchis et objectifs » !
Analyser l'organisation et les processus internes
Dans un premier temps, il n’est pas nécessaire de tout remettre en cause. Il faut s’appuyer sur l’existant en identifiant clairement le processus achat actuel pour mettre en avant ses forces et faiblesses. Dans cette phase, il est également impératif de déterminer le niveau de maturité achat de l’entreprise :
- la perception du service achat par les collaborateurs de l’entreprise,
- l’adéquation entre la demande d’achat et la réponse apportée (niveau de satisfaction),
- les contraintes de gestion (comptable, budgétaire, analytique),
- l’intégration du processus achat dans l’organisation de l’entreprise,
- l’intégration de la solution achat dans le SI de l’entreprise,
- le niveau d’interopérabilité de la solution achat avec d’autres logiciels, …
Identifier les leviers de performance
Cette étape doit distinguer trois axes : la performance à court, à moyen et à long terme. Le but est de mettre en place des capteurs permettant de juger de façon objective la performance achat.
Les leviers sont « personnels » et liés à l’activité de chaque entreprise. Il est de la responsabilité du directeur achat d’en établir la liste la plus réaliste possible.
Dans la plupart des cas, nous retrouvons des indicateurs portant sur :
- la maîtrise des coûts
- le respect des budgets
- le niveau de contractualisation
- l’automatisation des achats
- le respect du cadre réglementaire (RSE, achats « éco-responsables », …)
- la satisfaction des clients internes
- la fidélisation des fournisseurs, …
Déterminer la stratégie fournisseurs
Il faut avant tout catégoriser les fournisseurs en leur attribuant des statuts, que l’on peut répertorier de la façon suivante :
- Actifs : Ce sont les fournisseurs avec lesquels l’entreprise travaille déjà. Ils sont classés selon une courbe ABC.
- Référencés : Ce sont les fournisseurs répondant aux attentes (économiques, éthiques, fonctionnelles, …), mais avec lesquels l’entreprise ne travaille pas encore.
- Potentiels : Ce sont les fournisseurs entrant dans une démarche de sourcing et qui à terme feront l’objet d’un référencement.
Parmi les fournisseurs actifs, il est important d’identifier les fournisseurs stratégiques pour lesquels il est nécessaire de mettre en place des indicateurs spécifiques :
- taux de dépendance,
- couverture géographique,
- suivi financier (C.A., effectifs, …),
- certifications (ISO, RSE, …),
- capacités d’innovation,
- qualité des relations,
- situation concurrentielle, …
Ces indicateurs ont pour objectif de se prémunir contre toutes éventualités pouvant mettre en difficulté l’entreprise. A terme, il s’agit pour le service achat de maîtriser son portefeuille fournisseurs afin d’en assurer un suivi qualitatif et d'optimiser le processus d'approvisionnement.
Définir la conduite du changement
Pour qu’une stratégie soit efficiente, il est préférable d’éviter toute réticence au changement. Afin de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour du projet achat, il est impératif que le service achat réalise une charte achat validée par le management ce qui la rendra de facto légitime et imposera à chacun le respect du mode opératoire mis en place.
Conclusion
Même si pour l’acheteur l’objectif premier est la négociation des prix, il a de plus en plus d’obligations. Le « je dépense moins, donc j’achète mieux » n’est plus une réalité !
L’écueil à éviter dans une stratégie achat est de la baser uniquement sur la réduction des coûts car à terme, une telle politique ne peut être viable pour l’entreprise : elle se fera au dépend de la qualité pouvant même engendrer des risques. Trop oppresser des fournisseurs stratégiques peut mettre en péril le système de production.
Mieux vaut entretenir un rapport de gagnant à gagnant avec ses fournisseurs et parvenir à une alchimie entre ses propres contraintes, la satisfaction de ses clients internes et ses relations fournisseurs.
Alexandre TIERI
Directeur Business Development
- AddenMobile : toute l'offre d'AddenDa accessible du bout des doigts, communiqué de novembre 2011
- AddenDa Software gère les actifs stratégiques des entreprises avec BALparc RFID, Arseg Info, avril 2011
- La Tribune, article sur MONOPRIX et AddenDa Software, paru le 06/09/10 : MONOPRIX clone ses PC sous WIndows
- AddenDa présente sa gamme BALweb au SISEG 2010, Arseg Info, mars 2010
- La lettre des achats, parue le 30/06/2009 : B.A.Logiciels fusionne avec ICP.
- Le CXP, communiqué du 28/09/2009 : ICP et B.A.Logiciels deviennnent AddenDa Software.
- Informations Entreprise présente AddenDa Software dans son numéro de septembre 2009.
AddenNews, juin 2011
Pourquoi ne pas profiter de la période estivale pour les découvrir et bénéficier de toutes les opportunités qu'elles peuvent vous apporter !
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AddenNews, mars 2011
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AddenNews, décembre 2010
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AddenNews, septembre 2010
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AddenDa a présenté ses logiciels en version Full Web au SISEG - Bureaux Expo 2011
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Un grand MERCI pour votre participation (plus de 140 personnes présentes le 5 octobre dernier)
AddenDa Software était présent au Salon Siseg (mars 2010)
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Inauguration des locaux d'AddenDa Software à Suresnes (Juillet 2009)
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